目前中國職業(yè)經(jīng)理人常出現(xiàn)的問題是“水土不服”
職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代來了？
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文 | 羅西 《創(chuàng)業(yè)天下》
前幾年就有人喊，未來10年，中國民營企業(yè)將進(jìn)入企業(yè)接班的高峰期。有個(gè)公開資料顯示：在我國，90%的企業(yè)主希望子女繼承自己的事業(yè)，而另一方面，82%的子女卻不愿繼承父輩的事業(yè)。
特別是現(xiàn)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，職業(yè)經(jīng)理人正在我國企業(yè)中扮演著越來越重要的角色。很多民營企業(yè)選擇職業(yè)經(jīng)理人接班。其實(shí)，現(xiàn)在一些新企業(yè)，創(chuàng)始人很年輕，更不用說到了退休年齡，就開始把擔(dān)子交給職業(yè)經(jīng)理人。
那么，企業(yè)該選什么樣的職業(yè)經(jīng)理人？
人品是企業(yè)選擇職業(yè)經(jīng)理人第一要求，包括忠誠、可靠、可信；其次，是稱職、盡責(zé)，要求職業(yè)經(jīng)理人既有能力又盡心盡責(zé)去工作；三是與業(yè)主關(guān)系要融洽穩(wěn)定，穩(wěn)定性很重要；此外，企業(yè)還可根據(jù)需要，設(shè)定一些特定要求，選擇職業(yè)經(jīng)理人。
企業(yè)又該到哪里去尋找職業(yè)經(jīng)理人？這可是條條大路通羅馬。
有的創(chuàng)始人在自己的視野范圍內(nèi)選擇，比如一同奮斗的伙伴；有的通過職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)尋找，如獵頭公司；還有是到人才市場去尋找，這種選人方式，中小企業(yè)較為合適，但這種方式需要當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)組織對(duì)進(jìn)入人才市場的人才作出測評(píng)，供企業(yè)選擇。
選對(duì)職業(yè)經(jīng)理人可以幫助企業(yè)解決很多棘手問題，如企業(yè)內(nèi)部傳承發(fā)展問題、沖刺業(yè)績目標(biāo)、主導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)型等等。但是，企業(yè)應(yīng)首先明確沒有職業(yè)經(jīng)理人是萬能的，其不能保證解決企業(yè)存在的任何問題。
職業(yè)經(jīng)理人有不同的能力傾向、價(jià)值觀和擅長領(lǐng)域，如果企業(yè)決定引入職業(yè)經(jīng)理人，就一定要明確職業(yè)經(jīng)理人要幫助企業(yè)解決什么樣的問題，只有這樣才能選對(duì)職業(yè)經(jīng)理人。
企業(yè)應(yīng)根據(jù)需求慎重選擇和引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，尤其是外部引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人。即使職業(yè)經(jīng)理人有著耀眼的學(xué)歷和經(jīng)歷，有著超群的能力，如果不“合宜”，也是大白菜被豬拱了。
“雙童”經(jīng)驗(yàn)：
持續(xù)創(chuàng)新，再造經(jīng)理人，解決二代傳承
全球飲用吸管行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者“雙童吸管”的創(chuàng)始人、董事長樓仲平，也談了這個(gè)問題。
1994年創(chuàng)辦的義烏市雙童日用品有限公司，發(fā)展道路可圈可點(diǎn)，企業(yè)創(chuàng)新性與威望同行業(yè)里應(yīng)是世界典范。更可貴的是，幾年前，樓仲平就成功地卸下總經(jīng)理職務(wù)，有戰(zhàn)略眼光、有博大胸襟。
樓仲平早在5年前就想到了這個(gè)問題，并發(fā)表了第二個(gè)“五年發(fā)展規(guī)劃”，其中提到了3個(gè)關(guān)鍵詞“持續(xù)創(chuàng)新，再造經(jīng)理人，解決二代傳承。”
樓仲平坦承，“集權(quán)”不一定是傳承的死敵。目前中國的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍在一定程度上還不夠成熟，你過早地授權(quán)給經(jīng)理層也容易出問題，以至于大多數(shù)老板將企業(yè)的經(jīng)營完全放手給職業(yè)經(jīng)理人還沒有信心。
“我不認(rèn)為集權(quán)一定是傳承的死敵，各種因素的影響下，每個(gè)企業(yè)各有最優(yōu)的選擇項(xiàng)：傳承無定式，不能一概而論。對(duì)較大的企業(yè)來講，整體來看職業(yè)經(jīng)理人接班是最優(yōu)選，如果是一個(gè)人接班，確實(shí)會(huì)像海爾集團(tuán)董事長張瑞敏所說，接班人‘不是神仙，沒辦法’。特別是，我們第一代企業(yè)家經(jīng)歷了從創(chuàng)立到發(fā)展、壯大的整個(gè)過程，現(xiàn)在的年輕人，沒有那么多經(jīng)驗(yàn)，未必能承受那么大的壓力，團(tuán)隊(duì)對(duì)他的黏性還不如創(chuàng)始人。這決定了他接這個(gè)攤子要比創(chuàng)始人承受的壓力更大，遇到的問題會(huì)更多。當(dāng)然，經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)接班，創(chuàng)始人肯定要放棄一部分權(quán)益，共同把蛋糕做大，大家才能拿到更多，但中國民企的很多老板不懂得放棄。”
2011年之前，在“雙童”，很多東西是樓仲平一個(gè)人在推動(dòng)。2011年新的團(tuán)隊(duì)組建后，很多事情就從原來的自上而下變?yōu)樽韵露系耐苿?dòng)。2015年，30歲的李二橋成為總經(jīng)理。
“當(dāng)時(shí)，我就明確提出，李二橋，不僅是CEO，將來干得好也可能是公司的接班人。他是農(nóng)村小伙，2001年初中畢業(yè)后到‘雙童’做操作工。他是我在十五年的時(shí)間里一步步‘帶’出來的。選擇李二橋做總經(jīng)理，我是經(jīng)過長時(shí)間考量，尤其那4年，他跟我一個(gè)辦公室，我?guī)缀跆焯煸谟^察、了解這個(gè)小伙子。他勤奮、踏實(shí)、懂技術(shù)，在公司任勞任怨，從未計(jì)較個(gè)人的眼前利益，這一點(diǎn)非常難能可貴，我覺得將來把企業(yè)交給這樣的人，放心。”
據(jù)悉，現(xiàn)在公司有二三十個(gè)中高層，平均工齡10年以上，年齡30歲左右，都是樓先生一個(gè)個(gè)帶出來的，雙童”做的吸管是一個(gè)比較偏門的行業(yè)，沒有行業(yè)的通用性人才。
“所以，我們基本不用空降兵。這批人是我?guī)С鰜淼模蜕钍芪业挠绊懀诤豕ぷ鳌⒖梢苑畔律矶危w素質(zhì)遠(yuǎn)超第一代管理者。這批第二代管理者培養(yǎng)起來后，至少打開了‘雙童’未來二十多年企業(yè)持續(xù)發(fā)展的窗口。”
10多年來，樓仲平已經(jīng)養(yǎng)成習(xí)慣，“授權(quán)徹底，不會(huì)拖泥帶水。
近10多年我基本不下基層、車間，也沒有把大量時(shí)間花在生產(chǎn)和銷售上，我關(guān)注的是數(shù)據(jù)考核、教育引導(dǎo)和規(guī)則機(jī)制的建立上，從而培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的自主意識(shí)，鍛煉了他們獨(dú)立解決問題的能力，從而解放自己，打開視野，看得更遠(yuǎn)。
關(guān)于股權(quán)：方向很堅(jiān)定，過程會(huì)很謹(jǐn)慎
隨著年齡的增加，風(fēng)險(xiǎn)越來越大。樓仲平考慮來考慮去，決定內(nèi)部培養(yǎng)接班人，其中4、5個(gè)形成核心層，有的會(huì)變成股東，過程可能比較長，但方向確立了。至于子女的定位，控股股東，或股東。如果實(shí)在沒地方去，可以到企業(yè)當(dāng)執(zhí)行董事。
“這個(gè)事情，不僅我要想清楚，家人也要想清楚，股權(quán)改造方面相關(guān)的人都要想清楚。思考就需要3、5年，通過5年、10年，甚至15年的時(shí)間逐步實(shí)施。在這個(gè)過程中培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，讓他們有承受的能力。股份不是白給的，要花錢買。所以必須要讓核心團(tuán)隊(duì)先富裕起來：先富才有股，這也需要時(shí)間。所以，這會(huì)是個(gè)漸進(jìn)的過程。
“我一直堅(jiān)持把事情做好，把自己的心做小，穩(wěn)步發(fā)展，活著很重要。在新老交接過程中，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)發(fā)展。”
他說，無論兒子來與不來公司，實(shí)際運(yùn)營者，都是現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)。家族控股、職業(yè)經(jīng)理人接班，這是“雙童”的最優(yōu)選項(xiàng)，但對(duì)其他企業(yè)未必最合適。
“到第三代，我們家族就未必要控股，變成小股東也正常。這里面始終要把握一點(diǎn)的是，企業(yè)利益大于家族利益，企業(yè)好了家族自然會(huì)好，否則最終吃虧的還是家族利益。一般來講，企業(yè)的創(chuàng)始人總是希望企業(yè)能持續(xù)地傳承下去，而這里所指的“傳承”并非一定要子女接班，我認(rèn)為這才是理性的商業(yè)思維。”
（此文略有刪減）
