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「樓仲平隱形冠軍私享會」

01|樓仲平老師

02|薛元昊老師

圓桌互動-強鏈接

精彩問題集（部分）

今天歐洲德國的一些百年企業(yè)仍然是家族企業(yè)，為什么當我也把自己的家人引入公司時，卻并不可行？如果引進經(jīng)理人，那么與創(chuàng)始人之間，該如何做一個更科學的規(guī)劃？

樓仲平老師：歐洲百年企業(yè)客觀來講都是工業(yè)時代過來的，但是回歸到今天的數(shù)字時代，邏輯有所改變，我們不能去套用工業(yè)時代的決策。托馬斯·庫恩《科學革命的結構》中提到在一個時代的轉(zhuǎn)換過程當中，過往的信息是不可通約的，它需要范式轉(zhuǎn)化。所以你接收到的信息它還是過往的一個歸納，工業(yè)時代能成功，并不表達他未來能夠成功。

如果企業(yè)較小，家族、家人是一個穩(wěn)定器，但是如果企業(yè)做到 500-1000 人的規(guī)模，那家族、血緣確實是一個干擾。我認為這家企業(yè)的生命遠大于這家企業(yè)的所有權。我雖然作為“雙童”企業(yè)的創(chuàng)始人，但這家企業(yè)50年之后是誰的，對于我來講一點都不重要，如果大家能理解這一點的，做出的企業(yè)也許會更科學。

通過兩天的學習，我們了解到企業(yè)的決策成本是非常高的，那怎么才能讓決策做的更科學、更合理？怎么去平衡理性和感性呢？

薛元昊老師：在企業(yè)當中去做決策，首先它不是老板一個人的事情，其次它不是一個時間點的事情，而是一個過程。

像很多企業(yè)到12月份就開始復盤和計劃，期間也要做決策，那么第一步就是要對比差距分析，對企業(yè)外部、內(nèi)部進行環(huán)境掃描，基于這些分析定出一個關鍵的任務，再來看計劃應該怎么做，資源應該怎么搭配。越是大的決策，越是要經(jīng)歷更多的環(huán)節(jié)去收集內(nèi)部信息、外部信息，從而分析自己的優(yōu)勢和劣勢，識別出你的關鍵的機會和關鍵挑戰(zhàn)。

在做重大角色的過程中，會有理性，也會有感性，但不是兩者二選一，而是當理性發(fā)揮到極致，實在沒辦法推演的時候，再選用感性，因為總要有人來拍板。當然這個決策并不一定正確，在運行的過程中，我們再去糾偏。所以說，戰(zhàn)略管理不是說定了個目標就是戰(zhàn)略了，它是一個動態(tài)的過程。

樓仲平老師：我在決策的時候通常是“拍腦袋”，但是決策之前我會經(jīng)歷漫長醞釀時間，要考慮各方平衡，讓各方面充分溝通。如果是重大決策，會從幾個月前就開始，比如“雙童”明年5月底舉辦30周年慶，那我們要提早半年來進行一些決策上的討論。但是，不是特別重要的決策，老大盡量不要去碰，要有非常清晰的邊界，老大就只抓結果，就是結果導向。

兩位老師這兩天也給我們推薦了很多著作，但是因為辦企業(yè)，我們的時間非常碎片化，怎么樣才能更高效率獲取知識呢？

薛元昊老師：因為我在學校里待的時間比較長，所以知識框架已經(jīng)建立起來了。之后再往里頭填的就是一些枝枝葉葉，接受起來就很容易。我現(xiàn)在看書其實也并不多，我會直接去看論文，因為有的書比較厚，但其實一篇文章就能說清楚了。

還有一個很實際的辦法，就是用喜馬拉雅、樊登讀書會等軟件，它用 20 分鐘就能講完一本書，你不需要都記得，記住那中間那個很核心的點就夠了，把書看薄。每天你在開車上下班的路上、睡覺前去聽一聽，雖然有時你睡著了，但大腦是在潛意識加工的。

樓仲平老師：我看書的時候通常會快速掃描，把對自己很重要的部分羅列出來細讀。第二個方法就是元昊老師講的看論文，但不一定非要到學術圈里去找，頭條就是一個非常好找論文的地方，我會把有用的放在備忘錄里，然后抽時間消化。